동기부여에 미인대칭 리더십이 필요하다.
리더란 소속 집단의 목표를 달성하기 위해 다른 사람의 행동과 태도에 영향을 주는 사람이다. 다른 사람의 행동과 태도를 변화시키기란 정말 어렵다. 내 자식도 내 마음대로 못하는데 하물며 다양한 사고방식을 가진 성인들을 변화시키기란 한강의 물줄기를 바꾸는 것만큼 어렵다. 물론, 카리스마적(군주형) 리더는 일방적 지시하고 야단을 처서 조직의 목표를 달성 할 수도 있다. 그러나 정보통신과 인터넷이 발달 한 현재는 전혀 맞지 않으며 또한 지속적인 성과를 기대 할 수 없다. 구성원들은 군주형 리더의 지시만 따를 뿐 더 이상 창의력을 발휘하지 않으며 기회만 되면 그 리더를 피해 다른 부서로 이동하기를 희망 할 뿐이다. 조직의 목표를 달성하기 위해 구성원들을 동기부여를 시켜야한다.
가장 손쉬운 동기부여는 외적 보상을 하는 것이다. 즉, 실적에 따라 인센티브를 제공하는 것이다. 금전적인 보상은 신속하게 보상에 길들어지게 만들고 보상을 더 쉽게, 더 빨리 얻을 수 있는 방법만 찾게 되어 일 자체 보다는 보상에만 치중하는 부정적인 영향을 끼칠 수 도 있다. 또한, 금전적인 보상이 단순 업무에는 효과가 있으나 창의력이 필요한 업무에는 오히려 해가 된다는 연구 결과가 있다. 그래서 내면의 동기부여가 중요하기 때문에 구성원들이 재미나게 일할 수 있는 환경을 만들어 주고 자율권을 주어야 한다. 성취를 인정하고 칭찬하는 문화가 정착되어야 한다. 물론 칭찬은 외적 보상이지만 손에 잡히지도 않고 미리 예고되지 않기 때문에 금전적 보상과는 다르다. 가정, 직장 및 학교 등 어느 곳에서나 동기부여의 수단이 되고 있다.
블레이크와 머튼(Robert Blake & Jane Mouton)은 인간에 대한 관심과 생산에 대한 관심을 기준으로 다섯 가지 관리자 유형을 개발하였다. 팀 매니지먼트(team management)형은 업무와 인간에 대한 관심이 매우 높다. 미인대칭형 리더십은 부하의 인간적인 요구에 우선 관심을 갖고 상호의존, 신뢰, 존경을 바탕으로 하여 지속적으로 성과가 창출되도록 하는 리더십을 의미한다. 리더는 재미나고 신명나게 일 할 수 있는 일터 조성을 위해 미인대칭(미소-인사-대화-칭찬)과 인정하는 문화가 정착되도록 솔선수범하여야 하겠다.
스타급 인재가 팀워크를 저해하여 저성과를 만든다.
한전 근무시절(1980년 초 ~ 1990년 말) 일류대 출신의 고위 간부님이 몇 분 계셨는데 전문지식과 경험 면에서는 매우 훌륭하신 분이다. 그런데 이분들의 공통점은 본인이 모든 면에서 최고이기 때문에 다른 사람들의 말을 들으려고 하지 않았다. 본인의 의지대로 되지 않으면 고함을 치고 결재서류를 던져버리기도 했다. 가능한 그분들에게 가까이 다가가지 않으려고 했고, 그분의 눈에 띄지 않는 것이 상책 이였다. 이렇게 유능하신 분들이 시대적 상황이 바뀌면서 명예롭지 못하게 퇴진을 하셨다. 너무나 안타까운 일이 아닐 수 없다.
또한, 한전 본사 근무 시절에 일류대 출신과 함께 근무를 하였는데 역시 본인이 최고라고 생각하고 업무를 하기 때문에 소통과 업무협조는 전혀 이루어 지지 않았다(great man’s disease). 심지어 일류대 출신과 비일류대 출신이 대립하기도 하였다. “한때 세계무대에서 승승장구하던 유명증권회사 베어스턴스, 메릴린치, 살로몬 브라더스 등 회사가 스타급 인재를 채용했다.”고 발표하자 오히려 기업가치가 떨어지는 경험을 한바 있다는 사실에 매우 공감이 간다. 초일류기업의 최고경영진들은 ‘저조한 성과에 안주하고자 하는(satisfactory underperformance)’ 기업 병에 걸려 저조한 성과를 인지도 인정도 하지 않는다고 한다. 저조한 성과에 안주하고자 하는 현상은 초일류기업 자신이 최고라는 오만과 독선의 결과라고 한다. 이 오만과 독선이 조직내부의 의욕과 정열을 사라지게하고 오직 복종과 두려움만이 팽배해져 마침내 경영상의 위기를 맞게 되는 것이다.
미국의 카네기 연구소 조사에 따르면 기술 분야에서 재정적으로 성공한 사람들 중 85%는 기술이 아니라 좋은 인간관계 때문이라고 한다. 좋은 인간관계란 결국 미인대칭과 감사를 적극 실천하는 것이다. 개인이나 조직이 자신이 최고라는 독선과 오만으로 소통을 하지 않고 타인을 인정하지 않으면 성과가 저조 하게 되며 결국에는 파탄에 이르게 된다.
미인대칭 전도사가 되다.
전력산업에 종사하는 사람, 그 중에서도 발전소 계측제어팀에 근무하는 사람이 웃음과 대화가 가장 부족하다. 그 이유는 개인의 성격차이도 있겠지만 업무 특성과 환경의 영향도 크다고 생각된다. 전기는 일 년 내내 중단 없이 공급되어야 하고 저장이 되지 않기 때문에 순간순간의 수요와 공급을 일치시켜야 한다. 발전소에는 수많은 종류의 최첨단 설비로 구성되어 있으며, 계측제어부는 이들 설비가 정확하고 종합적으로 작동되도록 하는 업무 즉, 인체의 두뇌와 신경계와 같은 업무를 맡고 있다. 최첨단 설비에 이상이 발생하면 밤낮을 가리지 않고 즉시 투입되어 문제를 해결하여야 한다. 그래서 스트레스가 많고 설비와는 대화가 잘 되나 사람 간에는 대화가 부족하다.
2009년 12월 제어팀장으로 발령을 받았다. 직원들의 얼굴에는 표정이 없었고 서로 간에 인사와 대화가 거의 없었다. 칭찬은커녕 불만이 가득하였으며 각자가 담당하는 공통 업무가 서로들 많다고 불평을 늘어놓았다. 또한 부서별 청렴도 평가결과가 최하위로 청렴도 향상대책을 세워 발표를 해야만 했다. 여러 경로를 통하여 기술직 직원들의 고객응대에 문제점이 있다는 것을 알게 되었다. 우선 고객응대를 위해 표정이 밝아야 되기 때문에 웃음연습을 위해 친목 Day(목요일은 친하게 지내기 위해 목청껏 웃는 날)를 지정하여 의도적으로 웃는 연습과 인사하는 교육을 하였다.
또한, 그동안 쭉 해온 칭찬을 활성화하기 위해 칭찬강조 주간을 설정하였고 과별 대표들과 정기적 대화 및 개인면담을 시행하였다. 간부 회의 시 직원 대표가 순번제로 참석하여 의견을 제시 하도록 하였고 회식 등 모임 시에 반드시 5분 발언 시간을 갖도록 하여 자유롭게 마음속에 있는 것을 표현하도록 했다. 2011년 1월에는 미인대칭(폭소) 동아리 결성 및 카페를 만들어 전사적으로 미인대칭운동을 전개하기 시작했다.
처음에는 미소-인사-대화-칭찬을 어색하게 여겼고 쑥스러워 했다. 심지어 어떤 사람은 고정관념에 사로잡혀 웃음(폭소)이 간부의 체면을 손상시킨다고 동참은커녕 비난도 하였다. 그래도 팀워크 및 성과 향상 그리고 선진국민이 되기 위해서는 미인대칭이 반드시 필요하다는 믿음을 갖고 웃음치료사 및 칭찬지도사 자격증을 획득하여 미인대칭을 실천하고 있다.
여태까지 칭찬관련 감사장과 기념품을 약 150회 정도 수여하였고, 매일 직원들의 단점 대신 장점을 찾아내어 칭찬하고 부족한 점은 격려하고 용기를 주었다. 직원뿐만 아니라 미소 짓고 친절을 베풀면서 자기분야에서 묵묵히 일하는 공무원, 의사, 버스기사, 경찰, 안내원, 은행원 등을 발굴하여 해당 소속기관의 홈페이지 “칭찬합시다” 사이트 및 미인대칭 카페에 이들(약 50명)을 적극 칭찬하였다. 이들이 감사장 또는 칭찬을 받고 기뻐하는 모습을 볼 때마다 행복을 느끼고 진정한 삶의 의미를 느끼게 된다.
미인대칭 실천이 개인과 조직에 기적을 만든다.
계측제어부에 처음 발령 받아 왔을 때 청렴도 평가 최하위에서 2011년에는 최상위의 성적을 거두었다. 부서원 각자 공통 업무가 상대적으로 많다고 불평을 하던 분위기가 협력하는 분위기로 변화되었다. 이런 팀워크가 바탕이 되어 발전회사 중 최초로 최신제어설비 업그레이드(6개 호기)를 성공적으로 완수하여 안정적 전력공급에 크게 기여하였다.
본부 내 각종 행사 및 전사 아이디어 공모에 자발적으로 참여하여 최우수 성적을 거두었고, 바쁜 업무 중에도 전국 품질분임조 발표대회에 참석하여 최초로 대통령상을 수상하였다. 국내 최초 중소기업 맞춤형 지원제도를 도입하여 동반성장의 기틀 마련, 방학기간 중 지역학생(실업계 고등학교 및 대학) 제어실습 시행, 양로원 등 지역사회에 웃음 봉사활동 등을 적극 추진하였다.
미인대칭이 매우 부족했던 일부 간부도 팀워크의 중요성을 인식하고 직원들을 칭찬하고 소통하려는 자세로 변화기 시작했다. 이러한 분위기 변화로 예전에는 서로 눈치만 보고 꺼려하던 심야 및 휴일 작업에 자발적으로 참여하고 있다. 무엇보다도 반가운 것은 계측제어부 직원이 3명이나 차장으로 승격하였다(2013.2월). 한 부서에서 3명 동시 승격은 본부는 물론 전사적으로도 처음 있는 일이였다. 직원들은 이 모든 경사를 미인대칭 실천 덕분이라고 했다.
참게는 큰항아리 넣고 뚜껑이 덮지 않아도 도망가지 않는다고 한다. 한 놈이 도망을 가려고 기어오르면 밑에 다른 놈들이 꼭 그놈의 다리를 붙잡아 끄집어 내리기 때문에 항아리를 탈출 하지 못한다. 조직 내에서 잘되는 동료를 배 아파하고 시기하고 질투하면 사기와 팀워크가 저하되어 참게조직처럼 공멸하는 조직이 된다.
반대로 V자 대형으로 날아가는 기러기는 쉬지 않고 4만km를 날아간다고 한다. 먼 길을 가는 동안 저항을 많이 받아 힘이 많이 드는 선두에 선 동료를 격려하기위해 끊임없이 울음소리로 격려와 박수를 보낸다. 또한, 함께 날고 있던 기러기가 병에 걸리거나 다쳐서 대열에서 낙오되면 두 마리의 다른 기러기가 끝까지 도와주고 보호해 준다고 한다. 비난하고 시기하면서 뒷다리를 잡는 참게조직이 되지 말고 기러기처럼 동료 간 협력하면서 도와주고 격려한다면 정말 살 맛 나는 조직이 될 것이다.
처음에는 미소 짓고 인사하는 것 특히 구성원의 장점을 찾아내어 칭찬 하는 것이 매우 어색하고 어렵다. 그래도 간부가 솔선수범하여 모범을 보여야 한다. 미인대칭을 3주 정도 계속 실천 하면 습관화되기 시작하고 3개월 정도 지속하면 개인과 조직에 기적을 만들어 줄 것이다.